其实张三也许真的发现了这次需求的不合理性而这个...

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，各司其职。 当然，中间需要有桥梁频繁沟通，但你不能说：咱把桥拆了，直接把河填平吧。 无论是生活还是工作，与不同的人、不同的事、不同的组织保持适当的距离，是一件挺难的事情。 因为我们既认不清自己的定位，也理解不了对方的意识。 边界感，有时是一种自我保护和自我约束。 本节最后，引用一本书中的原文（书名忘记了，抱歉）： 你要建立清晰的边界感。所谓边界感，就是和前辈、领导亲密无间，倾听但不唯命是从；和晚辈、下属亦师亦友，关爱但不越俎代庖；和家人、合作伙伴唇齿相依，紧密但不混淆公私；和朋友、恋人肝胆相照，理解但不越雷池半步。 四、慢思考 早在《让子弹飞》这部电影上映之后，对于“让子弹先飞一会”这句话就逐渐出圈。 当时看这部电影时，我还是个毛头小子，领悟不了其中的含义。而随着工作的深入，对产品思维的理解，越来越发现“让子弹飞一会”便是慢思考的有力体现，这是一个重要的习惯和能力。 最近在读一本《麦肯锡结构化战略思维》的书，其中有一句话是这样说的： 作为拥有结构化战略思维的思辨者，要拒绝快速思考的冲动。 我们可以试想一下：当下的反应，当下对于问题的思考和态度，分钟后我会怎么思考这个问题？天后我会怎么思考这个问题。 当然在//法则下，这三个分别代表分钟、月、年。

但我觉得作为习惯性思维，个月和年太遥远。 能够做到分钟（给自己舒缓情绪的空间）和天（给自己客观思考的时间）就已经很不错了。 那么，我们为什么要拒绝快速思考的冲动？ 端 快速思考容易被情绪主导 无论是正面情绪还是负面情绪 [size=14.6667px]手机号码数据
被情绪主导之后的决策大多会显得盲目。就像很多创业型团队喜欢“拍脑袋”，凭直觉说话，错了再改，改了再错，总是在原地转圈。 我经常举的例子：团队工作压力很大，离职率高，招来的新人留不住，老人也怀疑人生。这些都是表象，如果想要解决这个问题，快速思考的结果可能是扩大招人力度，联系hr加强简历筛选数量和标准。但是即便有更多的人来，也不能即刻解决问题，而且容易让问题更严重。 进一步的思考则是团队对于识人、用人、留人、育人的一系列体系是否完备。再进一步则是团队工作模式是否需要提升（如任务的准入准出，任务在各个环节和岗位之间的协作过程是否体系化）。再再进一步则是这个团队的商业模式和战略方向是否正确。 总之，并不是说招来人，问题就能解决，因为实践证明，招来人，问题并不能解决。而负责人依然将招人作为唯一方案，毕竟这是最容易想到、最容易执行的方法，但问题却永远得不到解决。 端 很多时候我们需要与快速思考相矛盾的深层思考 无论是从结构化思维，还是事后复盘角度来看，都需要我们进行深层次思考。





以数据（结果）驱动，以结构化方法拆解。其实这是一个思维习惯的问题。 就像我们在产品设计时，简单的按照用户需求设计出解决方案，缺少了用户洞察、需求洞察的步骤，缺少了对于方案业务闭环和异常情况的考量，导致评审时漏洞百出。 端 大脑容易想当然的构建因果关系 因果关系本身是一种需要严谨论证的关系。比如刮风和下雨，小时候我们会简单的以为两者存在因果关系，但实际上学完基本的地理知识后，我们会发现并非如此。 在快速思考过程中，我们容易把很多非因果关系简单归类为因果，导致自己错误的判断。 比如张三平时脾气不好，爱指责爱甩锅。今天我提的需求他又拒绝了，他真是个不负责任的人。其实，张三也许真的发现了这次需求的不合理性。而这个隐患却被自己的“想当然”的忽略了。 因为快速思考造就了很多所答非所问的场景，让人们满足于浅尝即止的谬论中。 端 则要打破这种习惯 在此，我分享几个在工作中切实可行的小方法： 去接一杯水，一口气干了。接水的过程是独处时间，一口气喝完是专注力时间，顺便堵住自己的嘴巴，冷静思考片刻。 下楼转一圈，或者上个厕所。 打开一个记事本，把当下的情绪和事实写下来，写是很好的排遣渠道。 尽量别找一个战壕的战友吐槽，因为这会强化当下情绪，顺便影响对方。或者说，如果你为了“倒垃圾”可以，但如果想找解决方案，最好不要。 总之，无论是和同事、家人争吵，还是遇到激动人心的事情要快速决策，亦或领导交办了什么紧急且重要的事情。当下的惯性快速反应很容易让自己陷入循环。 让子弹飞一会，以相对客观全面的视角审视这些事情，再去行动，效果可能会立竿见影。 五、用心聆听 大学期间参加过一个素质拓展培训，其中有一个环节是两两一组，针对某一个话题进行讨论。而讨论的形式是A讲，B听，分钟的时间。