努力建立营销与 IT 之间的更好合作关系

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能够促进 CIO 和 CMO 之间以及 IT 和营销部门之间建立真正合作伙伴关系的企业将获得巨大收益：“与其他公司相比，数据驱动程度更高的公司生产率高出 5%，利润高出 6%”，麦肯锡 2013 年的一份报告指出。几年前，也就是 2013 年，报告作者 Stefan Biesdorf、David Court 和 Paul Willmott 就指出了三大关键挑战，而如今，随着企业努力实现 CIO 和 CMO 之间更好的协作，这些挑战无疑更加重要。

如果您的组织正在寻求培养营销和 IT 职能之间的更好关系，并有效地创建营销技术投资和资产的共享所有权，那么以下三个关键挑战将成为您成功的路线图：

始终将投资重点与业务战略挂钩。哪些重点领域最有望提高收入？例如，与其在技术 阿尔巴尼亚 whatsApp 数据 和基础设施上投入巨资来分析所有数据，不如先确定最能推动成果的关键绩效指标 (KPI)，并首先关注这些领域以最大限度地降低总成本。而且，通过根据实际业务需求确定投资优先级，您将获得关键高管和高层管理人员的更好参与和支持。


找到速度、成本和接受度之间的平衡点。不要急于实施或优先考虑最低成本，最终得到的解决方案在实践中效果不佳。最终，如果你一开始就进行了全面的规划，那么你将花费更多钱来清理此类事故。


持续关注一线人员的参与和能力。您的技术必须方便终端用户使用。将任何技术的一线用户纳入规划和决策过程，以确保新解决方案不会仅仅打断既定的工作流程，或者在某些情况下过于复杂，用户无法采用或有效使用。
尽管 CMO 和 CIO 的动机相互冲突，且双方都对技术决策拥有既得利益，但通过在营销技术及其支持基础设施方面的有效协作和共同所有权，可以实现更大的价值。


这就是游戏化在工作中为人们带来的效果。我们都知道一种与自己竞争的形式：它被称为健身追踪器。众所周知，如果你计算步数，你就会走得更多。因此，如果你能获得有关工作表现的实时反馈，你就会做得更好。同样的驱动力也可以通过让管理者设定目标来利用，员工可以实时跟踪这些目标，相对于自己，从而引导这种内在驱动力。这就是管理者可以接受培训的地方——设定切合实际的个人目标，让员工能够参与其中而不会感到脱离工作。