目前担任佛罗里达州大

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她决定保持小规模、专注和积极，组建一支由积极进取的特工组成的“海豹突击队”。“我们知道，我们用 8 名特工就能赚到同样的钱，而不是 30 名。” 凯蒂没有花时间构建能够支持 50 人团队的基础设施，而是将精力集中在房源列表上，这大大减少了她花在展示上的时间。 “我继续销售房屋是为了了解市场的动态，了解什么方法对让报价被接受有效，什么方法无效，并能够指导我的经纪人。” 凯蒂补充道：“随着时间的推移，我卖出的房屋数量可能会越来越少，以便为团队提供更多机会，但从带宽角度来看，20 到 30 套房屋是可行的数量。


” 团队“离开”：将销售生产交给全职团队领导 对于一些团队领 约旦手机号码 导来说，问题不在于留下还是离开，而是知道何时离开。 正如我们几位“团队留任”专家一样，以下一些领导者选择离开生产部门，然后又回来，然后再次离开。无论他们是离开后留在生产部门，还是采取回头客式的做法，从他们每个人的故事中都可以学到一些东西。 1. 从个人思维转变为团队思维 劳伦·鲍文 (Lauren Bowen) 的职业生涯经历了多次“飞跃”——从在手术室工作到成为房地产经纪人，再到经纪人成为团队负责人，再到团队负责人成为多个团队负责人的负责人，最后成为首席运营官（COO）。


劳伦型团队 Robert Slack LLC 的首席运营官，为 800 多名代理商提供服务。 由于每个月都会有成千上万的销售线索，她已经习惯了不断思考如何减轻代理商的负担，以便他们能够专注于为买家和卖家提供最好的体验。 从个人思维转变为团队思维是 Lauren 迄今为止最大的职业里程碑之一。通过进行这一关键的视角转变，她能够建立新的代理培训并领导分销策略来提升业务。她还培训了他们的团队领导做同样的事情。 “我的团队领导必须始终如一，因为当他们领导一个团队时，他们的团队必须知道，尽管经历了所有这些变化，他们还是有一个不变的因素。