CMO 角：您的 CMO 是否让您感到无聊？掌握对他们重要的营...

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司目标的净新 ARR 或现金消耗，以及您需要在其中运营的限制。通常，您最终会完善这些目标。然而，从这些目标开始将使您/您的团队能够专注于如何实现目标以及进行哪些权衡，而不是不必要地争论目标本身。2. CFO/财务副总裁（如果没有财务人员则为首席执行官）应使用上一年的业绩和财务封套作为种子数据建立自下而上的财务模型（收入、现金流等）。这里的关键是建立一个模型，每个职能领导者都可以修改/运行场景，并最终在模型中拥有自己的“选项卡”。
这对于确保每个人都使用相同的模型至关重要，并且可以节省个别高 菲律宾电话号码数据 管的大量时间，因为他们中的许多人都不是 Excel 骑手。3. 首席执行官应该与他的执行团队一起启动计划——最好是几个小时，当然不超过半天——分享战略和财务范围，让执行团队在同一页面上达成共识。流程的期望输出，并就时间表达成一致。该过程不应超过两到四个星期，具体取决于公司的规模。4. 基于总体框架，每个职能领导者需要定义他们期望的产出和所需的投入（$$，员工人数），并开始进行权衡。

例如，营销副总裁在此阶段必须回答的一些关键问题是：根据这个计划，我需要产生多少潜在客户？销售副总裁对潜在客户的定义是否相同？我应该扩大同样的需求生成活动吗？或者我是否需要改变入站与出站的组合才能获得我的数字？我需要规划哪些销售支持工作？如何权衡销售支持（这应该会提高潜在客户转化率）与潜在客户开发？我可以承担哪些品类创建/品牌营销工作？哪些此类努力对于支持 2018 年计划至关重要？2018 年我必须投资哪些活动才能为 2019 年奠定基础？



5. 执行团队应召开半天会议，与同事分享他们的计划，并开始解决任何潜在的“脱节”（例如，产品路线图是否与新 ACV、扩展/追加销售？）6. 一旦你有了计划的初稿，你应该对假设的可实现性进行压力测试。例如，您能雇用您计划雇用的人数吗？您是否考虑了启动时间？您是否考虑了激励补偿成本？你考虑过人员流失吗？或者 10-25% 的销售代表不会制定计划？7. 此外，你经常会发现，作为首席执行官，你设定的自上而下的目标与团队提出的自下而上的数字之间存在显着的脱节。通常，这些问题无法作为一个整体来解决，您应该在您的指导下以 1:1 的方式将它们离线。最终，公司并不是一个民主国家，只有在你一路做出艰难选择的情况下，规划才有用。同时，您需要了解每个高管的来源，并真正确保他们接受该计划，包括关键假设/指标。